摘要：
晋江文学城小说排行榜完结(晋江耽美排行榜2020)大家一提起华为的企业文化,都会想到狼文化,其实华为本身定义是"以客户为中心,以奋斗者为本"的企业文化.在华为,执行的是"员... 晋江文学城小说排行榜完结(晋江耽美排行榜2020)
大家一提起华为的企业文化,都会想到狼文化,其实华为本身定义是"以客户为中心,以奋斗者为本"的企业文化.在华为,执行的是"员工持股、风险共担、利益共享"的分配政策,按情图核心层、中坚层、骨干层,实行普惠制,员工广泛持股.任正非本人的股份2009年底的时候只占1.42%.作为一家100%由员工持股的非上市民营企业,员工持股比例如此之高令人吃惊.
要想更科学地分配利益,就必须建立科学的评价制度.在定性上,确定谁是奉献者,谁是偷懒者;在定量上,要明确每一个人的价值贡献.其中的关键是由人评价人,转向制度评价人.企业必须通过公正的分配制度,给予不同价值贡献者以不同的回报,并通过回报体系的设计,激励员工的价值创造行为.
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如改革的总设计师邓小平所说:制度好可以使坏人无法任意横行,制度不好可以使好人无法充分做好事,甚至会走向反面.
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二、华为绩效管理制度的要点
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华为非常重视制度建设,多层次的价值评价体系能够以制度形式确立下来,互相制约,破除人为干扰.
一是企业绩效管理——办公绩效、部门绩效;二是职位评价——决定基本工资;三是任职资格——职位晋升;四是工作绩效——调薪和奖金;五是累计贡献——员工持股;六是能力评价;七是态度评价.
有活力机制的核心:让雷锋不吃亏,让小人不得志.用制度培养雷锋,让偷懒者受到惩罚;机制有活力的表现:干部能上能下,工资能高能低,员工能进能出.华为以身践行,绩效管理机制逐步明晰,截至到现在,大体可以把华为绩效管理发展历程分为三段:
前列阶段:1995-1997年,人事考核阶段.（1）将考核作为一个单一的过程;（2）考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,先在市场部进行试点;（3）目的在于强化管理意识,推动管理观念的普及,进而提高管理水平.
第二阶段:1999-2001年,绩效考核阶段.（1）将考核作为绩效评价的工具;（2）考核内容以绩效为中心;（3）目的在于强化成果导向,推动员工务实、作实,不断提高工作水平.
第三阶段:2002年至今,绩效管理阶段.（1）将考核作为目标导向,考核是一个管理过程;（2）增加了跨部门团队考核的新内容;（3）推动员工在目标指引下自我管理,形成自我激励和约束机制,不断提高工作效率.
三、华为绩效管理的含义
华为认为,绩效管理就是管理者与员工双方的双赢.前列,就目标及哪达到目标而达成共识,并增强员工成功地达到目标的管理方式;第二,绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;第三,绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达到目标的过程.
解读华为的几次股权激励计划,给华为带来了哪些战略发展
华为办公内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时,至今已实施了4次大型的股权激励计划.本文梳理了华为办公二十多年来跌宕起伏、令人丽羡的股权激励历程,并分析了其取得成功的原因和带来的启示.2创业期股票激励创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金,另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入,加上当时民营企业的性质,出现了融资困难.因此,华为优先选择内部融资.内部融资不需要你出我拿利息,存在较低的财务困境风险,不需要向外部股东你出我拿较高的回报率,同时可以激发员工努力工作.1990年,华为前列次提出内部融资、员工持股的概念.当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红.那时,华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成,这三部分数量几乎相当.其中股票是在员工进入办公一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发,一般用员工的年度奖金购买.如果新员工的年度奖金不够派发的股票额,办公帮助员工获得银行贷款购买股权.华为采取这种方式融资,一方面减少了办公现金流风险,另一方面增强了员工的归属感,稳住了创业团队.也就是在这个阶段,华为完成了"农村包围城市"的战略任务,1995年销售收益达到15亿人民币,1999年将市场拓展到中国主要城市,2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售额达到1亿美元.网络经济泡沫时期的股权激励2000年网络经济泡沫时期,IT业受到毁灭性影响,融资出现空前困难.2001年底,由于受到网络经济泡沫的影响,华为迎来发展历史上的前列个冬天,此时华为开始实行名为"虚拟受限股"的期权改革.虚拟股票是指办公授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权,但是没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效.虚拟股票的发行维护了华为办公管理层对企业的控制能力,不至于导致一系列的管理问题.华为办公还实施了一系列新的股权激励政策:(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票;(2)老员工的股票也逐渐转化为期股;(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红,而是期股所对应的办公净资产的增值部分.期权比股票的方式更为合理,华为规定根据办公的评价体系,员工获得一定额度的期权,期权的行使期限为4年,每年兑现额度为1/4,即假设某人在2001年获得100万股,当年股价为1元／每股,其在2002后逐年可选择四种方式行使期权:兑现差价（假设2002年股价上升为2元,则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即何都不做）.从固定股票分红向"虚拟受限股"的改革是华为激励机制从"普惠"原则向"重点激励"的转变.下调应届毕业生底薪,拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映.非典时期的自愿降薪运动2003年,尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创,出用嘴市场受到影响,同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场.华为内部以运动的形式号召办公中层以上员工自愿提交"降薪申请",同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同渡过难关.2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别:一是配股额度很大,平均接近员工已有股票的总和;二是兑现方式不同,往年积累的配股即使不离开办公也可以选择每年按一定比例兑现,一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4,对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10;三是股权向核心层倾斜,即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工.此次配股规定了一个3年的锁定期,3年内不允许兑现,如果员工在3年之内离开办公的话则所配的股票无效.华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施:员工本人只需要拿出所需资金的15%,其余部分由办公出面,以银行贷款的方式解决.自此改革之后,华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨.新一轮经济危机时期的激励措施2009年,由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失.面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化,华为又推出新一轮的股权激励措施.2009年12月,华为推出"配股"公告,此次配股的股票价格为每股4.04元,年利率逾6%,涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工.由于这次配股属于"饱和配股",即不同工作级别匹配不同的持股量,比如级别为13级的员工,持股上限为2万股,14级为5万股.大部分在华为总部的老员工,由于持股已达到其级别持股量的上限,并没有参与这次配股.之前有业内人士估计,华为的内部股在2006年时约有20亿股.按情图上述规模预计,此次的配股规模在16亿～17亿股,因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造.这次的配股方式与以往类似,如果员工没有足够的资金实力直接用现金向办公购买股票,华为以办公名义向银行提供担保,帮助员工购买办公股份.华为办公的股权激励历程说明,股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展松密联系起来,形成一个良性的循环体系.员工获得股权,参与办公分红,实现办公发展和员工个人财富的增值,同时与股权激励同步的内部融资,可以增加办公的资本比例,缓冲办公现金流松张的局面.华为股权激励取得成功的原因?一、双向晋升通道保证员工的发展空间技术和管理属于两个领域,一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才,但是两个职位工资待遇的差别,会直接影响科研技术人员的努力程度.为了解决了这一困境,华为设计了任职资格双向晋升通道.新员工首先从基层业务人员做起,然后上升为骨干,员工可以根据俺的喜好,选择管理人员或者技术专家作为俺未来的职业发展道路.在达到高级职称之前,基层管理者和核心骨干之间,中层管理者与专家之间的工资相同,同时两个职位之间还可以相互转换.而到了高级管理者和资长专家的职位时,管理者的职位和专家的职位不能改变,管理者的发展方向是职业经理人,而资长专家的职业是专业技术人员.华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好,给予了员工更多的选择机会,同时将技术职能和管理职能平等考虑,帮助员工成长.除了任职资格双向晋升通道外,华为办公对新进员工都配备一位导师,在工作上和生活上给予关心和指导.当员工成为管理骨干时,还将配备一位有经验的导师给予指导.华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长,减少了优秀员工的离职率.二、重视人力资本价值稀释大股东比例股权激励并非万能,当股权激励的力度不够大时,股权激励的效果也相当有限.华为办公刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员,而随着办公规模的扩大,华为有意识地稀释大股东的股权,扩大员工的持股范围和持股比例,增加员工对办公的责任感.华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中.该法指出:"我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了办公的全部价值";"我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成办公的中坚力量和保持对办公的有效控制,使办公可持续成长.",这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一.华为重视人力资本还体现在对研发的投资上.华为每年都将销售收入的10%投入到科研中,这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多.在资源的分配上,华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务.三、有差别的薪酬体系通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系.华为通过股权激励,不仅使华为成为大部分员工的办公,同时也拉开了员工工资收入水平的差距.随着近几年华为的发展,分红的比例有了大幅上升,分红对员工收入的影响因子达30%以上,这对员工而言很具有激励性.股权激励除了薪酬结构需要有激励性,还需要绩效考察具有公平性.华为办公在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施,员工不需要担心俺的努力没有被管理层发现,只要努力工作就行.华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境,有利于员工的发展.华为股权分配的依据是:可持续性贡献,突出才能、品德和所承担的风险.股权分配向核心层和中坚层倾斜,同时要求股权机构保持动态合理性.在保持绩效考核合理性的同时,为了减少或防止办公室政治,华为办公对领导的考察上也从三维角度进行,即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系.领导正式上任前要通过六个月的员工考核,业绩好只代表工资高,并不意味着会被提升.这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利,更加体现了对下级员工意见的尊重.四、未来可观的前景股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键.在行业内华为办公领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证.根据InfoRma的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三.华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家.2009年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自美美市场.华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一.据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值.2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2009年该数字已经进一步提高为4.04元.员工的年收益率达到了25%～50%.如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因.
哪评价华为的绩效管理制度
原发布者:朗爷驾到
